“Queríamos ser nota 10 em tudo, mas logo vimos que isso não daria certo”. Essas foram as primeiras palavras que Guilherme Weege, CEO da Malwee, compartilhou com empreendedores naquela manhã para falar sobre desenho da estratégia em negócios de varejo. Eles estavam reunidos na mentoria coletiva do brMalls Partners, parceria da brMalls com a Endeavor para apoiar negócios inovadores do varejo a maximizar seu potencial de crescimento e impacto, acelerando sua curva como scale-ups, negócios inovadores e escaláveis.

Veja agora os destaques da mentoria:

Saindo da zona de conforto

“Ao elaborarmos a estratégia para o varejo tendo em vista os ativos que já temos, dificilmente conseguimos sair da zona de conforto. Porque é o que já temos! Então, um primeiro desafio é esse: como seria se eu estivesse começando do zero? Essa seria mesmo a minha estratégia? Muitas vezes, o que faz a empresa não dar certo é planejar a partir daquilo que ela já tem, e não do que poderia ter.”

“Antes de aprofundar essa questão, explico a nossa metodologia de planejamento até algum tempo atrás. Fazíamos o básico: os princípios de estratégia eram definidos pelo Conselho. Então, descíamos para o C-Level, fazíamos uma análise SWOT e quebrávamos isso em iniciativas e projetos. Na última vez em que seguimos esse processo, depois de três ou quatro dias de imersão com todos os diretores e gerentes, não gostamos do resultado. Faltava uma conexão clara entre os negócios e os projetos, e entre os próprios projetos – eram cerca de 40 que não se falavam, não tinha harmonia.”

“Então, nos questionamos. Porque, na análise SWOT, queríamos ser nota 10 em tudo. Mas percebemos que tem coisa em que não precisamos de nota máxima – um 6 ou um 7 já vale. E tem outros pontos que merecem 120% da nossa dedicação. Então, pensamos em um modelo diferente. Abordamos uma nova forma de fazer o planejamento estratégico.”

A inspiração que vem da Ikea

“Esse modelo é o Sistema de Atividades, por meio do qual uma empresa elege os pilares de um planejamento e se dedica a eles. Um bom exemplo é a Ikea, gigante sueca de móveis e artigos domésticos; é fácil entender quais são as prioridades deles. No planejamento, decidiram que os próprios clientes vão escolher os produtos nas lojas. Então, fica claro do que precisam: preço atraente e facilidade de escolha pelo cliente.”

“Para isso, vão ter baixo custo de fabricação e serviço de atendimento limitado. Se a diretriz é baixo custo de fabricação, qual projeto tem que estar ligado a isso? O time de design, por exemplo, que tem que focar em baixo custo de manufatura. Toda a equipe de design tem que estar centrada nisso.”

“A compra por impulso também deve ser facilitada. E isso diz respeito ao layout das lojas, que devem incluir um grande estoque para muitas peças de reposição – do contrário, a venda pode ser perdida. Por isso, as lojas precisam estar fora de uma área central, com amplo espaço para estacionamento, e por aí vai.”

Definindo os pilares do planejamento estratégico

“Quais são as etapas desse sistema de atividades? No nosso caso, fizemos várias rodadas de conversas com pessoas de fora e da casa. Chamamos executivos, investidores, empreendedores de outras organizações para conhecer seus pontos de vista, entender o que eles achavam que tínhamos que ter. Depois, ouvimos o pessoal dentro da empresa para saber o quão distante estávamos do cenário ideal. Ouvimos gente do financeiro, de marcas, de indústria para obtermos um retrato daquele momento.”

“Aqui, vale destacar como funcionou. Primeiro reunimos 20 pessoas que tinham mais de 30 anos de casa e os ouvimos. Depois, reunimos a turma que tinha até um ano de casa e os ouvimos, também. A partir daí definimos os nossos pilares, a razão do nosso sucesso, e o que queremos ser a partir de então.”

“Esse processo trouxe mudanças importantes. Sempre fomos indústria em um canal multimarcas. Ou seja, o consumidor final nunca esteve no centro da estratégia; olhávamos mais o custo industrial, a qualidade, a relação com os revendedores, essas coisas. Quando reformulamos o planejamento, olhamos para onde o mundo está indo e constatamos: ou falamos com o consumidor, ou estaremos fora do jogo. Esse foco se tornou um dos nossos pilares.”

“Então, colocamos o consumidor no centro, trazendo-o para palpitar no mix da próxima coleção, entre outras iniciativas. O tricô é um bom exemplo: não estava no nosso mix de produto. Hoje, vendemos cerca centenas de milhares de peças de tricô por ano. O consumidor pedia por isso, então precisamos aprender a fazer sourcing fora de casa, trazer gerente de produto para empresa que trabalhou com varejista, etc. Tudo isso está vinculado ao pilar.”

“Outro alicerce que definimos foi o de sermos os melhores parceiros de nossos B2B. Ou seja, trabalharmos a fidelização no longo prazo. A partir desse pilar, ficou muito clara a política comercial que devíamos adotar. Em vez de trocar preço por volume, passamos a criar benefícios sem esperar algo em troca para esse canal logo no dia seguinte.”

“Todos esses pilares estão assentados em dois fundamentos: disciplina e gente e gestão. A cultura e a disciplina econômica e financeira são as possibilitadoras de tudo isso.”

Tem que ter humildade intelectual

“Destaco também que todo o processo foi bottom up. Até o nível de coordenador, todos participaram dessa construção estratégica. Organizamos mesas de discussão de dez minutos, todo mundo debatendo e dando notas, todo mundo mudando de mesa, e os pilares vão se formulando a partir disso.

Disso tudo, trago alguns aprendizados fundamentais. O primeiro é fazer a turma participar, sempre. E para isso, nós, como líderes, temos que ter humildade intelectual para percebermos quando somos nós o entrave.

Cito um exemplo: há algum tempo, criamos uma plataforma de customização de peças. Mas tínhamos uma visão antiga, fabril, de comprar equipamentos e montar fábricas para isso. Então, surgiu o questionamento: por que não adotamos só a plataforma e a oferecemos para milhares de empreendedores pelo Brasil? Neste caso, era a minha cabeça que estava fechada ao novo. É preciso haver portas e mentes abertas para ideias novas, não importando de onde venham.”

“Aliás, ao fazer o planejamento, assegure-se de que as pessoas de casa que conhecem o negócio embarquem nele. Elas estão ‘compradas’ na estratégia? Porque ter alguém que entenda a operação mas não acredite na estratégia torna muito difícil fazer com que o negócio voe.”

“Como líder, é seu papel também avaliar o andamento dos projetos. Aqui, fazemos isso por meio de reuniões mensais de resultados (as RMRs). Elas duram quatro horas: nas primeiras duas, falamos dos principais indicadores da empresa, que podem ser azuis, verdes, amarelos ou vermelhos. Se a meta estiver vermelha, o diretor deve explicá-la. Se estiver verde ou azul, o gerente vai receber o reconhecimento. Nas outras duas horas, fazemos o acompanhamento dos projetos. Monitoramos todos, de todas as áreas. De minha parte, acompanho também nos one-on-ones com cada diretoria. Ou seja, quinzenalmente, eu mergulho em cada projeto”.

Fonte: endeavor